" با سلام و درود  به مهمانان عزیز و کاربران گرامی وبلاگ مهرزاد، ضمن عرض ادب و احترام به شما، این صفحه به منظور اطلاع رسانی و برای نشر آگاهی و غنی سازی می باشد، خواهشمند است، هر گونه پیشنهاد یا انتقاد را به مدیر سایت بفرمایید. "

کتاب "از خوب به عالی" اثر جیم کالینز یکی از کتاب‌های پرفروش در زمینه‌ی مدیریت کسب و کار است که راهکارها و استراتژی‌هایی برای تبدیل شدن کسب‌وکارهای خوب به عالی را ارائه می‌کند.
کتاب از ۳ بخش اصلی تشکیل شده است. بخش اول به دوره‌ی تحقیقاتی تحت عنوان "مقایسه‌ی شایستگی‌های شرکت‌های عالی با شرکت‌های متوسط" می‌پردازد. در این مطالعه، جیم کالینز با همکاری یک تیم تحقیقاتی، بررسی بهترین کسب و کارهای آمریکا را انجام داده است و نتایج آن‌ها را مورد بحث و بررسی قرار داده است.
بخش دوم کتاب، به توضیح شایستگی های برجسته‌ی شرکت‌های عالی و شرکت‌های همتراز می‌پردازد. این شایستگی‌ها عبارت‌اند از: انتخاب و فرماندهی رهبران استثنایی، تیم‌هایی از افراد با استعداد و  خلاق،  کسب و کار راهبردی، نظارت سخت و پایدار، و درک درست و فنی از زیرساخت فناوری اطلاعاتی قدرتمند.
بخش سوم، به توضیح چگونگی ایجاد شرکت‌های عالی می‌پردازد و راه حل‌های عملی برای تحقق این هدف را ارائه می‌دهد. جیم کالینز به روش‌های پیاده‌سازی تغییرات و استراتژی‌هایی که می‌توانند کمک کننده باشند برای تبدیل یک کسب‌وکار خوب به یک کسب‌وکار عالی می‌پردازد.
به طور خلاصه، کتاب "از خوب به عالی" توصیه‌ها و راه‌حل‌هایی را برای بهبود عملکرد کسب و کارها ارائه می‌دهد. این کتاب، بر روی شایستگی‌های رهبران، تیم‌های کاری، استراتژی‌های کسب‌وکار، نظارت، و فناوری اطلاعاتی متمرکز است.

درباره نویسنده:
جیمز سی. کالینز نویسنده کتاب‌های مدیریتی است که در ایران بیشتر به عنوان نویسنده کتاب خوب به عالی شناخته می‌شود. او مدرک کارشناسی و ارشد را از دانشگاه استنفورد و مدرک دکتری افتخاری را از دانشگاه کلرادو گرفته‌است. نام او را در سال ۲۰۱۷ در فهرست صد مغز زنده ی کسب و کار در سطح جهان قرار داده‌اند. فهرستی که جیورجیو آرمانی، دن گلیبرت، اریک اشمیت، مارک زاکربرگ، جک ولش، وارن بافت، ریچارد برانسون، چارلز شواب و جف بزوس هم در آن قرار دارند.
آقای کالینز و همکارانش شرکت هایی را مورد بررسی قرار دادند که از مرحله خوب، به عالی ارتقاء یافتند و این مسیر را ادامه دادند. تیم تحقیقات کالینز تلاش کردند عوامل اصلی و موثردر این موفقیت را بیابند و در اختیار مخاطبان قرار دهند. 

جیمز سی. کالینز : هم‌چنان‌که این نوشته ها را به انتها می‌بردم، برای پیاده‌روی در شیبی تند و در مسیری صخره‌ای در محلی که درست در ضلع جنوبی خانه‌ام قرار دارد، بر فراز یکی از مکان‌های مورد علاقه‌ام توقف کردم. در مقابلم یک منظره‌ی کوهستان مرتفع که هنوز کت برف زمستانی‌اش را بر تن داشت، می‌دیدم. در همین هنگام سؤال عجیبی به ذهنم راه یافت در ازای چقدر پول حاضر می‌شوم دست از چاپ این کتاب بردارم؟

تجربه فکری جالبی بود. ضمن این‌که پنج سال گذشته را صرف کار در خصوص این پروژه تحقیقاتی و نوشتن این کتاب کرده بودم. نه این‌که رقمی وجود ندارد که مرا به چشم‌پوشی از کتاب و چاپ آن اغوا کند، اما وقتی در ذهن خود رقم صد میلیون دلار را هم تصور کردم، نتوانستم راضی به اینکار شوم. حتی این رقم هم نمی‌توانست، مرا متقاعد کند، که پروژه‌ام را متوقف کنم. من ذاتاً یک معلم هستم، به‌همین دلیل هم برایم غیرممکن است، آن‌چه که همراه با دانش‌پژوهان سراسر دنیا آموخته‌ام را به دیگران انتقال ندهم. روحیه فراگرفتن و آموزش است که انگیزه‌ی این کار را در من ایجاد می‌کند. پس‌از این‌که چندین ماه مثل یک تارک دنیا، خود را از انظار پنهان کردم و گوشه عزلت گزیدم، برایم بسیار جالب بود که از مردم بشنوم، چه چیزی در آن‌ها تأثیر می‌گذارد و چه چیزی تأثیر نمی‌گذارد. امیدوارم این کتاب در نظر شما ارزشمند باشد، و آن‌چه که در لابه‌لای صفحات آن می‌آموزید را در عملکردهای خود متجلی سازید. اگرنه در سازمان خود لااقل در بخش اجتماعی کار خود و اگرنه در آن‌جا لااقل در زندگی خودتان

فصل اول : خوب دشمن عالی است! 

تقریبا هر سازمانی میتواند به طور بنیادین سطح و عملکرد خود را ارتقا بخشد. شاید حتی به سطح عالی برسد ، مشروط بر این که چارچوب باور های به دست آمده از این تحقیق را آگاهانه به کار بندد. 
ما تمام مفاهیم این کتاب را از طریق استنتاج تجربی و مطالعات واقعی به دست آورده ایم. یعنی ، ما پروژه خود را با آزمودن و اثبات یک فرضیه آغاز نکردیم ما تلاش کردیم تا مستقیما از طریق شواهد به یک تئوری دست یابیم. 
ما با هیچ روش سازمان یافته ای مواجه نشدیم که نشان دهد، بین مزایای دریافتی مدیران و عملکرد آنها در جهت رساندن شرکت از مرحله خوب به عالی ارتباطی وجود دارد. مطالعات ما این مطلب که ساختار پاداش مدیریت، محرک اصلی عملکرد شرکت ها می باشد را،  رد می کرد.
ادغام شدن با شرکت ها و یا خرید آنها در حقیقت هیچ تاثیری در بر انگیختن تحولی از مرحله خوب به عالی ندارد. ادغام دو شرکت متوسط هرگز یک شرکت عالی ایجاد نمی کند. شرکت های رهسپار تعالی هیچ وقت به عنوان تبلیغ ، ضیافت نهار و یا برنامه ای برای نشان دادن تحول خود نداشتند. در واقع برخی از آنها اظهار می کردند که تا مدتی از حجم تغییرات خود بی اطلاع بودند و تنها وقتی عملکرد های خود را مورد بازبینی قرار می دادند، متوجه این موضوع می شدند. بله ، آنها به راستی در کسب نتایج جهشی انقلابی کردند، اما این جهش از طریق یک روند انقلابی صورت نگرفته بود.

افراد کمی عالی می شوند، چون رسیدن به خوب آسان تر است. بیشتر شرکت ها عالی نمی شوند، چون بیشتر آنها کاملاً خوب هستند، و همین مشکل اصلی آنهاست. به طور کلی ما مدارس عالی نداریم، چون مدارس خوب داریم، دولت عالی نداریم، چون دولت خوب داریم. 
دلیل نوشتن این کتاب پاسخ به این سوال است که: آیا شرکت خوب می تواند به شرکت عالی تبدیل شود؟ اگر بله، چگونه؟ یا اینکه بیماری فقط خوب بودن علاج ناپذیر است؟ در فصل اول آقای کالینز به بیان روند کار، شیوه تحقیق و گزارش یافته های مهم این پژوهش می پردازد که در بخش های دیگر به طور مفصل، هر یک را بررسی می کند.

فصل دوم : رهبری سطح پنجم!

هر شرکت رهسپار تعالی، طی سالیان جهش خود، تحت مدیریت یک رهبر سطح پنجم بوده است. 
منظور از سطح پنجم، پنج مرحله از سلسله مراتب توانایی های مدیریتی است که رهبر سطح پنجم در راس مراحل دیگر است. رهبران سطح پنجم ترکیبی متناقض از تواضع انسانی و جسارت حرفه ای را در خود دارند. 
آنها مطمئنا جاه طلب هستند ، اما این جاه طلبی ابتدا و بیش از همه برای سازمان است نه برای خودشان.
رهبران سطح پنجم ، مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می کنند که در نسل بعدی ، موفقیت سازمان به مراتب چشمگیر تر باشد، در حالی که رهبران خود خواه سطح چهارم معمولا مدیران نالایقی را بر می گزینند تا پس از آنها سازمان را به تنزل و فروپاشی برسانند.
رهبران سطح پنجم نوعی تواضع قابل احترام دارند ، با وقار و بی ادعا هستند. در مقابل ، دوسوم از شرکت های هم تراز ، مدیرانی با شخصیت های فردی بسیار برجسته دارند که به نابودی سازمان یا ادامه فعالیت آن در سطح متوسط کمک می کنند.

رهبران سطح پنجم با تلاشی پیگیر و خستگی ناپذیر سعی در کسب نتایج باثبات دارند. آنها اراده کرده اند تا هر آنچه برای به اوج رساندن سازمان لازم  است را انجام دهند و در این راه برای آنان مهم نیست که تصمیمات تا چه حد حساس یا دشوار باشند.
رهبران سطح پنجم ، انسان های سخت کوش و با تجربه ای هستند، آنها بیشتر مرد عمل هستند تا مرد حرف.
رهبران سطح پنجم به هنگام کسب موفقیت آن را به عوامل بیرونی و غیر از خود نسبت می دهند. اما وقتی اوضاع 
نا مطلوب است، خود را در آینه نگاه کرده و سرزنش می کنند و مسئولیت آن را به عهده می گیرند ، اما مدیر عامل های شرکت های هم تراز کاملا برعکس عمل می کردند، آنها موفقیت خود را به خود نسبت داده و شکست ها را به عوامل بیرونی نسبت می دهند و سایرین را به خاطر آنها مورد سرزنش قرار می دهند.

طی سالیان اخیر ، یکی از مخرب ترین روش ها، تمایل به انتخاب رهبران مشهور و شگفت انگیز و خودداری از انتخاب کسانی بوده است که به طور بالقوه توانایی رسیدن به رهبری سطح پنجم را دارند. من فکر می کنم بسیاری از افراد در پیرامون ما ظرفیت تبدیل شدن به رهبر سطح پنجم را دارند، فقط کافیست بدانیم، چه چیزی را جستجو کنیم و به این نکته توجه کنیم که بسیاری از مردم قابلیت رشد تا سطح پنجم را دارند.
رهبران مشهور و بسیار توانایی که از میان مدیران بیرونی وارد سازمان می شوند، لزوما نمی توانند شرکت را از موقعیت خوب به عالی برسانند، 

یکی از ویژگی های شرکت های از خوب به عالی، رهبری سطح پنجم است که بالاترین سطح قابلیت مدیران می باشد.
ویژگی رهبران سطح پنجم، تواضع، نیروی اراده، فروتنی و شجاعت، بلندپروازی برای شرکت و نه برای منافع شخصی و شهرت فردی است. رهبران سطح پنجم می خواهند شرکت را حتی با رهبری افراد دیگر موفق ببینند و اهمیتی نمی دهند که مردم حتی ندانند آنها چه نقشی در آن موفقیت داشته اند. در حالی که رهبران دیگر، بیش تر نگران شهرت شخصی شان هستند و گاهی جانشینی برای  خود انتخاب می کنند که یا شکست بخورد یا عملکرد ضعیفی داشته باشد.

آنها به راحتی درباره همکاران و شرکت صحبت می کنند، اما تمایلی به خودستایی ندارند. معمولاً وقتی از خود صحبت می کنند می گویند: امیدوارم فرد مهمی به نظر نرسم، در این شرکت افراد زیادی هستند که می توانند کار را بهتر از من انجام دهند و این یک فروتنی کاذب نیست. آنها هرگز نمی خواهند قهرمان افسانه ای باشند، مجسمه هایشان تندیس شود یا دست نیافتنی باشند.
در کنار تواضع و فروتنی، دارای عزمی راسخ برای انجام کاری که شرکت را به عالی شدن می رساند، هستند. آنها نیاز علاج ناپذیر به نتیجه رسیدن دارند.
رهبران سطح پنجم زمانی که کارها خوب پیش می رود به بیرون نگاه می کنند تا موفقیت را به عوامل بیرونی ربط دهند و اگر چیزی پیدا نکنند می گویند، خوش شانس بودیم، و زمانی که کارها بد پیش برود، مسئولیت آن را به عهده می گیرند و هرگز تقصیرها را به گردن بدشانسی نمی اندازند.

فصل سوم : اول فرد .... بعد هدف!

در یازده شرکت رهسپار تعالی ، مدیران آنان برخاسته از درون شرکت بوده اند، در حالی که شرکت های هم تراز شش برابر بیشتر از مدیران بیرونی استفاده کرده اند.
رهبران سازمان های رهسپار تعالی تحول را ابتدا با آوردن افراد شایسته به سازمان آغاز کردند و افراد ناکارآمد را اخراج کردند و بعد به تعیین هدف خود پرداختند.
نکته مهم فقط این نیست که افراد شایسته را به گروه دعوت کنیم .مهم این است که مباحث مربوط به افراد شایسته قبل از تصمیمات مربوط به هدف ، قبل از دیدگاه ، خط مشی ، ساختار سازمان و راهکار ها مطرح می شود. ابتدا فرد ، بعد هدف ، همچون قانونی سخت گیرانه به طور پیوسته به کار می رفت.
شرکت های هم تراز اغلب از روش  نابغه ای با هزار مباشر  پیروی می کردند، یک مدیر نابغه که هدفی را تعیین می کند و سپس گروهی از مباشران توانا را فهرست بندی می کند تا در تحقق آن به وی کمک کنند. چنانچه نابغه از میان برود این روش با شکست مواجه می شود.

رهبران موسسات رهسپار تعالی در تصمیمات مربوط به نیروی انسانی سخت گیر بودند. اما انسان های ظالمی نبودند. آنها بیکارسازی ها و تجدید سازمان را به عنوان استراتژی اولیه برای توسعه امور در نظر نمی گرفتند. شرکت های هم تراز در حد بسیار وسیع تری از بیکارسازی استفاده می کردند.

 ما در شرکت های عالی و در جهت سخت گیر بودن نسبت به نیروی انسانی ، سه قانون کاربردی را پیدا کردیم:
1-    وقتی تردید دارید استخدام نکنید ، به بررسی ادامه دهید و نتیجه  رشد یک شرکت بستگی به توانایی آن در جذب نیروهای کارآمد دارد.
2-    وقتی فکر می کنید، الزام است، تغییری در نیروی انسانی بدهید اقدام کنید. در نتیجه ابتدا اطمینان حاصل کنید که کسی را در جایگاه نادرستی قرار نداده اید.
3-    بهترین افراد خود رادر جایگاه بزرگترین فرصت ها قرار دهید، نه این که مسئولیت بزرگترین مشکلات را به آنها بسپارید. درنتیجه اگر از شر مشکلات خود خالص می شوید، طوری عمل نکنید که افراد شایسته خود را نیز از دست بدهید.

گروه های مدیریتی رهسپار تعالی کسانی را در بر می گیرد که شدیدا بحث می کنند، تا بهترین جواب ها را پیدا کنند. با این حال وقتی تصمیمی اتخاذ می شود، بدون در نظر گرفتن منافع کوته نظرانه در راستای آن با هم یک صدا می شوند.
ما هیچ شیوه خاصی که نشانگر ارتباطی بین پرداخت پاداش به مدیران با تحول از مرحله خوب به عالی باشد، پیدا نکردیم. هدف از پاداش ایجاد انگیزه جهت عملکردهای خوب در افراد ناشایست نیست، بلکه در وهله اول آوردن افراد شایسته و حفظ آنهاست.
این گفته قدیمی، افراد مهم ترین سرمایه های شما هستند، نادرست است. افراد مهم ترین سرمایه شما نیستند، بلکه افراد شایسته مهم ترین سرمایه به شمار می روند.
شایستگی فرد بیش از این که به علم خاص ، سابقه یا مهارت های او بستگی داشته باشد، به عادات شخصیتی و توانایی های ذاتی او بستگی دارد.

مدیران سطح پنجم ابتدا افراد شایسته را انتخاب و سپس هدف خود را تعیین می کردند. آنها در واقع می دانند چه هدفی دارند و می دانند، اگر افراد ناکارآمد در سازمان باشند، مهم نیست راه درست را پیدا کرده باشیم، بلکه  یک شرکت عالی نخواهیم داشت.
بنابراین، ابتدا افراد شایسته را انتخاب، افراد ناشایست را اخراج و سپس هدف را تشریح کنید.
شرکت های از خوب به عالی، بیشتر به ویژگی های شخصیتی مثل عزم واراده اهمیت می دهند، تا زمینه تحصیلی خاص، مهارت های علمی، دانش یا تجربه کاری، چون این دسته از مهارت ها آموختنی هستند.
محیط کار شرکت های از خوب به عالی، سختگیرانه، است، نه ظالمانه، سختگیرانه به این معناست که استاندارد هایی دقیق  برای همه سطوح وجود دارد و بهترین افراد نگران جایگاهشان نیستند و به طور کامل بر کارشان تمرکز دارند.
شرکت های خوب به عالی متوجه شده اند که عامل اصلی رشد، فقط توسعه بازار یا فناوری نیست، بلکه توانایی جذب و حفظ افراد شایسته هم بسیار موثر است.
وقتی افرد ناشایست را اخراج نمی کنید، یک بی انصافی در حق تمام افراد شایسته است. وقتی می دانید آن فرد هیچ وقت کار را به درستی انجام نخواهد داد، شما در حال گرفتن بخشی از زندگی و زمان او هستید، در حالی که او میتوانست جای بهتری در سازمان دیگری داشته باشد. در شرکت های خوب تا عالی افراد یا در مدت طولانی در سازمان می مانند یا زود اخراج می شوند.

بهترین افراد را درجایی که بزرگترین فرصت ها وجود دارد، قرار دهید، نه جایی که بزرگترین مشکلات وجود دارد.

این روش یک پیامد مهم دارد، زمانی که تصمیم می گیرید، مشکلاتتان را حل کنید، طوری عمل نکنید که بهترین افرادتان را از دست بدهید. این یکی از رازهای کوچک تحول است.

حل مشکلات تنها باعث می شود یک شرکت خوب ایجاد شود، درحالی که تنها راه عالی شدن ایجاد فرصت هاست.

فصل چهارم : با واقعیات ناخوشایند مقابله کنید، با این حال هرگز ایمان خود را از دست ندهید! 

تمام شرکت های رهسپار تعالی، فرآیند یافتن راهی برای بزرگی را از رویارویی با واقعیات ناخوشایند شروع کردند. وقتی حرکت خود را با اقدامی صادقانه و مستمر جهت مشخص کردن وضعیت حقیقی خود شروع می کنید، تصمیمات شما درست و مناسب هستند و معمولا نیازی به دلیل و مدرک ندارند. تصمیم گیری درست ، بدون رویارویی با واقعیات ناخوشایند، غیر ممکن است.
اقدام اولیه برای تبدیل یک شرکت از رده خوب به عالی، ایجاد فرهنگی است که در آن مردم فرصت زیادی برای ابراز عقاید خویش داشته باشند و در نهایت فقط حقیقت، شنیده شود.

ایجاد فضایی که در آن حقیقت شنیده شود مستلزم چهار رکن اساسی است:
1-    مقدم شمردن سوالات نه پاسخ ها
2-    استفاده از بحث و گفتگو به جای فشار و تهدید
3-    نقد و ارزیابی دقیق مسایل بدون سرزنش کردن یا مقصر شمردن یک فرد
4-    ایجاد مکانیزم های پرچم قرمز که اطلاعات را به اطلاعاتی  قابل اطمینان تبدیل می کند.

شرکت های رهسپار تعالی هم دقیقا با همان ناملایمات و بدبیاری هایی که گریبان گیر شرکت های هم تراز آنها شد، روبه رو بودند. اما به این ناملایمات  به گونه ای متفاوت پاسخ دادند. آنها مستقیما با وضعیت حقیقی خود روبه رو شدند و در نتیجه این ناملایمات  حتی به قوی تر شدن آنها کمک کرد.
نوعی راهکار روان شناختی مهم برای رساندن یک شرکت از مرحله خوب به عالی این است که  به رغم وجود مشکلات می توانید در پایان موفق شوید و موفق خواهید شد و به آن  اعتقاد قطعی داشته باشید. اقتدار فردی می تواند به همان نسبت که یک قوت تلقی میشود، نوعی ضعف به شمار آید. زیرا نیروی شخصیت مقتدر شما می تواند مانع از این شود که افراد حقایق ناخوشایند سازمان را برایتان بازگو کنند.

رهبری سطح پنجم، نه فقط آرمان گرایی، بلکه با ترغیب افراد به رویارویی با حقایق دردناک و اقدام نسبت به پیامد های آن آغاز می گردد.
صرف زمان و انرژی در تلاش برای ایجاد انگیزه در افراد کاری بیهوده است. سوال واقعی این نیست که چگونه در افراد انگیزه ایجاد کنیم؟ زیرا اگر افراد شایسته ای را انتخاب کرده باشید، آنها خود از انگیزه لازم برخوردارند. این مهم است که انگیزه ی آنها را از بین نبرید. یکی از مهم ترین عواملی که انگیزه افراد را از بین می برد، این است که چشم خود را بر روی حقایق ناخوشایند ببندیم.  

حقایق بهتر از رویاها هستند. وینستون چرچیل به تأثیرات منفی شخصیت پرجذبه و با اقتدارش آگاهی یافت و در طول جنگ جهانی دوم سعی کرد آن ها را به طور مطلوب اصلاح کند. او می ترسید که ویژگی های اخلاقی اش مانع این شود که از اخبار بد آگاهی یابد، بنابراین اوایل جنگ، بخشی جدا، ایجاد کرد که وظیفه اصلی اش این بود، اخبار را به طور مداوم، کامل و بی کم و کاست در اختیار او قرار دهند. جذبه می تواند، بیش از اینکه نقطه قوت باشد، نقطه ضعف به حساب بیاید و زمانی که کارمندان واقعیت های تلخ را از شما پنهان می کنند،  می تواند سبب بروز مشکلات شود. زمانی که مدیر به خودش اجازه می دهد تا کارکنان بیش تر نگران احساسات او باشند تا اینکه به واقعیت های موجود بپردازند، شرکت به سمت معمولی بودن یا  حتی کم تر پیش می رود.

فضایی که در آن حقایق شنیده می شوند، رهبران خوب به عالی  اینگونه فضایی را ایجاد می کنند تا کارکنان فرصت زیادی برای ابراز عقاید خود داشته باشند:
رهبران سطح پنجم برای رسیدن به حقایق سوال می پرسند و هدفشان از پرسش دخالت در امور افراد، سرزنش و تحقیر نیست. بسیاری از آنها جلسات غیر رسمی با مدیران و کارکنان برگزار و این گونه شروع می کنند: خب، نظر شما چیست؟  می توانید به من کمک کنید این موضوع را متوجه شوم؟ چه مسائل نگران کننده ای وجود دارد؟
تمامی شرکت های خوب به عالی، تمایل زیادی به بحث و گفت وگو دارند. عباراتی مثل: گفت و گوی پر سر وصدا، بحث های داغ و درگیری سالم، در مصاحبه با این مدیران زیاد شنیده می شود. آنها بحث نمی کنند که به همه اجازه دهند حرفشان را بزنند و سپس یک تصمیم از پیش تعیین شده بگیرند، بلکه در جست و جوی بهترین پاسخ هستند.

اغلب مدیران سعی دارند، تصویری درستی از خودشان نشان دهند و از دوراندیشی و بصیرتشان صحبت می کنند و زمانی که تصمیم شان غلط و نادرست است، مسئولیت آن را به  عهده نمی گیرند و دیگری را مقصر می دانند. زمانی که موضوعی را نقد و بررسی می کنید، بدون اینکه کسی را مقصر بدانید یا سرزنش کنید، فضایی را فراهم کنید که حقیقت شنیده شود.
ما در عصر اطلاعات زندگی می کنیم، عصری که اطلاعات بیشتر و بهتر امتیاز محسوب می شود. شرکت هایی را می بینید که به دلیل نداشتن اطلاعات کافی ورشکست شدند. زمانی که آقای کالینز در دانشگاه استنفورد تدریس می کردند، کاغذی را به دانشجویان می دانند، در صورتی که دانشجویان این کاغذ را بالا می آوردند کلاس متوقف می شد و دانشجو فرصت بیان ایده، تجربه شخصی یا مخالفت با استاد را داشت. هیچ تنبیه و مجازاتی هم برای پرچم قرمز وجود ندارد. از این طریق در فضای به وجود آمده اطلاعاتی بدست می آورد که در نحوه تدریس اثرگذار بود و به راحتی نمی شد از این اطلاعات صرف نظر کرد.

شرکت های خوب به عالی با فاکتور قدرت همراه هستند و در مواجه با حقایق تلخ خودشان را انعطاف پذیر و قوی نشان می دهند.

فصل پنجم : مفهوم خارپشتی!

سادگی در محدوده فکری رسیدن از سطح خوب به عالی مستلزم درک عمیق سه محور متقاطع است که به صورت یک مفهوم ساده و شفاف دریافت خارپشتی معنا شده اند:
1-    زمینه ای که به شدت به آن علاقه دارید.
2-    عامل حرکت موتور اقتصادی شما گردد.
3-    زمینه ای که در آن بهترین عملکرد را داشته باشید.

نکته مهم این است که دریابید سازمان شما در کدام زمینه می تواند در سطح بازار حرف اول را بزند و همچنین این که بدانید در کدام زمینه قادر به این امر نخواهید بود. نه این که می خواهد در کدام زمینه بهترین باشد. دریافت خارپشتی، یک هدف، استراتژی یا یک خواسته نیست. بلکه نوعی شناخت است. اگر نمی توانید با فعالیت در حرفه اصلی خود در جهان بهترین باشید، بنابراین شغل اصلی شما نمی تواند مبنای دریافت خارپشتی شما را تشکیل دهد. 

معیار مبتنی بر بهترین در دنیا، به مراتب نسبت به معیار مبتنی بر شایستگی و مهارت صرف، سخت گیرانه تر است. ممکن است شما در زمینه ای مهارت لازم را داشته باشید، اما فاقد توانایی لازم  برای رسیدن به بهترین سطح در آن زمینه باشید. برعکس ممکن است بتوانید در برخی دیگر از فعالیت ها به بهترین شکل بدرخشید، اما در حال حاضر در آنها مهارت لازم  را نداشته باشید و البته منافع اقتصادی را هم فراموش نکنید.

شرکت های رهسپار تعالی اهداف و استراتژی های خود را بر پایه درک واقعی بنا می کنند. شرکت های هم تراز اهداف و استراتژی های خود را بر مبنای اعتماد به نفس کاذب، پایه ریزی می کنند.
برخوردار شدن از دریافت خارپشتی فرآیندی مبتنی بر تاثیر متقابل است و هیئت مشاوره می تواند راهکار مناسبی باشد. 

شرکت های رهسپار تعالی بیشتر شبیه خارپشت ها هستند، موجوداتی ساده و بی آلایش که فقط یک مطلب مهم را میدانند و بر مبنای همان حرکت می کنند. شرکت های هم تراز بیشتر مثل روباه ها هستند ،موجوداتی مکار و حیله گر که خیلی چیزها را می دانند، اما فاقد انسجام و کارگروهی لازم  هستند. به طور متوسط چهار سال طول می کشد تا شرکت های رهسپار تعالی به یک نوع درک خارپشتی دست یابند.

استراتژی به خودی خود شرکت های رهسپار تعالی را از شرکت های هم تراز آنها متمایز نمی کند. دو گروه شرکت ها دارای استراتژی هایی بودند و هیچ دلیلی وجود ندارد که بگوییم شرکتهای رهسپار تعالی به نسبت شرکت های هم تراز وقت بیشتری را به تصمیم گیری استراتژیک اختصاص می دادند.
کسب نتایج عالی به هیچ وجه مستلزم فعال بودن در صنعتی بزرگ و موفق نیست. حتی آن دسته از شرکت های رهسپار تعالی که در صنایع ناموفق بودند، به این نکته پی بردند که چگونه سودهای اقتصادی خود را افزایش دهند.

شما خارپشت هستید یا روباه؟ بر اساس یک گفته یونانی قدیمی، روباه خیلی چیزها می داند، ولی خارپشت فقط یک چیز مهم می داند.
روباه ها هم زمان هدف های زیادی را دنبال می کنند. آن ها به طور پراکنده یا متفرق راه های بسیاری را پیش می گیرند و هرگز افکارشان را با یک مفهوم کلی ادغام نمی کنند. از طرفی خارپشت ها دنیای پیچیده را به یک ایده بی نظیر سازمان یافته ساده می کنند. مهم نیست دنیا چقدر پیچیده است. خارپشت تمام چالش ها را کم می کند و وضعیت های دشوار را به ایده های ساده و حقیقی تبدیل می کند. خارپشت ها چیزهایی که لازم است را می بینند و از بقیه چیزها چشم پوشی می کنند.

افرادی که شرکت های خوب تا عالی را ایجاد کرده اند، خارپشت بودند. یعنی از یک مفهوم خیلی ساده به عنوان نقطه عطف تصمیماتشان استفاده می کردند. اما سادگی به تنهایی کافی نیست. سازمان های زیادی را می بینیم که یک ایده بسیار ساده ای داشتند، اما هرگز موفق نبودند. دوباره متذکر می شویم که مفهوم خارپشتی یک مفهوم ساده است و  از درک فصل مشترک سه محور زیر نشأت می گیرد.
•    محور۱: 
در دنیا، در چه کاری میتوانید بهترین باشید؟ شرکت های خوب به عالی متوجه شدند که انجام کاری که ما در آن خوب هستیم، فقط ما را به سطح خوب می رساند. تنها راه رسیدن به سطح عالی توجه به این مسئله است که در چه زمینه ای می توانید بهتر از سازمان های دیگر فعالیت کنید.
•    محور ۲:
کاری که موتور اقتصادیتان را هدایت کند چیست؟ تمام شرکت های خوب به عالی می دانند، چطور به شکل مؤثری سرمایه ی پایدار فراوان و سودآوری ایجاد کنند. شرکت های خوب به عالی در صنایع معمولی هم سود چشمگیری به دست می آورند.
•    محور۳:
به چه کاری واقعاً علاقمند هستید؟چه کاری اشتیاق و هیجان شما را بر می انگیزاند؟

اگر شما بتوانید بر اساس فصل مشترک این سه محور پیش روید و آن فصل مشترک را به مفهوم واضح و ساده ای تبدیل کنید که انتخاب های زندگی تان را هدایت کند، پس شما به مفهوم خارپشتی خودتان رسیده اید.

فصل ششم : فرهنگی مبتنی بر نظم گرایی نکات مهم! 

دستاورد های بزرگ و پایدار مستلزم ایجاد فرهنگی مبتنی بر نظم گرایی است. ایجاد فضایی آکنده از افراد منظم که اعمالی منظم دارند و به گونه ای افراطی در چارچوب این محور فکری عمل می کنند.
فرهنگ های مبتنی بر تشریفات خشک و دست و پا گیر برای جبران بی لیاقتی و فقدان نظم به وجود می آیند، که خود این امر در وهله اول ناشی از وجود افراد نالایق در سازمان است. چنانچه افراد شایسته را برای فعالیت در سازمان انتخاب کنید و افراد ناشایست را حذف کنید، به تشریفات دست و پا گیر و ملال انگیز نیازی ندارید.
فرهنگ مبتنی بر نظم مستلزم نوعی دوگانگی است. این فرهنگ از سویی، مستلزم افرادی است که به یک سیستم منسجم پایبند هستند و از سویی دیگر در چارچوب این سیستم به افراد آزادی و مسئولیت داده می شود.
فرهنگ مبتنی بر نظم فقط به عملکردها خلاصه نمی شود. بلکه عبارت از افراد منظمی است که افکار منظم دارند و این نظم در اعمال آنها نیز تاثیر می گذارد. 

شرکت های رهسپار تعالی از نگاه یک ناظر بیرونی سازمان هایی ملال انگیز و بی روح به نظر می رسند. اما در یک بررسی دقیق تر می بینیم که این شرکت ها مجموعه ای از انسان های سخت کوش هستند که شدت عمل حیرت آوری دارند. آنها در اجرای برنامه ها، دقتی وسواس گونه دارند.

فرهنگ مبتنی بر نظم را با فردی مستبد که همه چیز را تحت نظم و ترتیب قرار می دهد اشتباه نگیرید، این مفاهیم تفاوت خیلی زیادی با هم دارند، یکی از آنان بسیار کارا و دیگری بسیار ناکارآمد است. مدیران بسیار مقتدری که شخصا و به واسطه نیروی شخصیتی سعی در برقراری نظم دارند، معمولا از خلق دستاوردهای پایدار ناتوانند.
تنها شکل بسیار مهم نظم برای رسیدن به دستاوردهای پایدار، پایبندی افراطی به مفهوم خارپشتی و اجتناب از موقعیت هایی است که خارج از چارچوب این سه محور فکری قرار دارند.

هر قدر یک سازمان نظم بیشتری برای باقی ماندن در این سه محور فکری داشته باشد و در این زمینه از انسجام نسبتا محکمی برخوردار باشد، فرصت های بیشتری برای رشد پیش رو خواهد داشت.
این مطلب که فرصت های طلایی فقط یک بار در زندگی رخ می دهند درست نیست. یک فرصت فقط در صورتی قابل اعتناست که با سه محور فکری ما مطابقت داشته باشد. یک شرکت عالی فرصت های بی نظیر بسیاری خواهد داشت.

هدف از بودجه بندی در یک شرکت رهسپار تعالی این نیست که تصمیم بگیریم چه مقدار بودجه به هر یک از فعالیت ها اختصاص دهیم، بلکه آن است که تصمیم بگیریم، کدام زمینه ها به بهترین شکل با مفهوم خارپشتی ما انطباق دارد و باید بودجه کامل به آن اختصاص یابد و به کدام زمینه ها هیچ بودجه ای نباید تعلق گیرد.همچنین، فهرست کارهایی را که باید انجام شود، تهیه و الگو قرار دهیم.

به جای تشریفات خشک اداری و سلسله مراتبی، فرهنگی مبتنی بر نظم ایجاد کنیم. شرکت های خوب تا عالی، به کارکنان خود آزادی و مسئولیت در چارچوب نظم می دهند. آن ها افراد منضبط را استخدام می کنند که احتیاجی به اداره شدن ندارند و سیستم را مدیریت می کنند نه افراد را. 
شما باید افرادی را داشته باشید که به سیستم باور دارند، افرادی که حاضرند هرکار لازمی برای اثربخشی سیستم انجام دهند.  ایجاد تحول با منظم کردن افراد ناشایست  به سمت رفتارهای درست شروع نمی شود، بلکه در وهله اول، با به کار گماشتن افراد منضبط در سازمان به وجود می آید. عملکرد منظم بدون داشتن افراد منضبط غیرممکن است.

شرکت های خوب به عالی در بهترین عرصه های خود یک وِرد ساده را دنبال می کردند، هرکاری که با مفهوم خارپشتی خودمان جور در نیاید، انجام نخواهیم داد. ما کاری بی ربط را شروع نخواهیم کرد. ما یافته های بی ربط را ایجاد نخواهیم کرد. ما کارهای مخاطره آمیز دوجانبه انجام نخواهیم داد. اگر کاری برای ما مناسب نیست ما آن را انجام نمی دهیم. همین و بس.
هرچه یک سازمان برای ماندن در حیطه ی سه محور خود از نظم بیش تری برخوردار باشد، به همان اندازه فرصت های خوب بیش تری برای رشد خواهد داشت. در شرکتهای متعالی، مسئله ایجاد فرصت ها نیست، بلکه انتخاب فرصت ها برای ارتقای سازمان می باشد.

فصل هفتم : شتاب دهنده های فناوری 

شرکت های رهسپار تعالی نسبت به شرکت های متوسط و هم تراز نگرش متفاوتی در خصوص فناوری و تغییرات فناوری دارند.
سازمان های رهسپار تعالی از روش های زودگذر و هیاهو های فناورانه احتراز میکنند. اما در زمینه به کار گیری فناوری هایی که به دقت انتخاب کرده اند پیشرو هستند. 
سوال اصلی در مورد هر فناوری این است، آیا این فناوری با مفهوم خارپشتی شما هماهنگی مستقیم دارد؟ اگر این طور است پس شما باید در استفاده از آن پیشگام باشید. اما اگر این طور نیست، باید در حد لزوم از آن بهره برداری کنید یا این که به طور کلی از آن چشم پوشی کنید.

شرکت های رهسپار تعالی فناوری را عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقی میکنند نه عامل ایجاد کننده. هیچ یک از شرکت های رهسپار تعالی جهش های خود را با فناوری پیشرو آغاز نکردند. اما همه ی آنها به محض اینکه متوجه شدند نوعی از فناوری با چارچوب فکری آنها هماهنگی دارد. در به کار گیری آن پیشگام شدند و  بعد به پیشرفت رسیدند.
شما می توانید دقیقا همان فناوری های مورد استفاده شرکت های رهسپار تعالی را به هم ترازان آنها بدهید و بعد ببینید که با این حال آنها نمیتوانند به نتایجی حتی نزدیک به نتایج شرکت های عالی دست یابند.
نوع واکنش یک سازمان به تحول فناورانه ،حرکت این شرکت به سمت عالی بودن یا متوسط بودن را به خوبی نشان می دهد. شرکت های رهسپار تعالی بنا به احساس نیاز به عینیت بخشیدن به استعدادهای نهفته ، واکنشی متفکرانه و خالقانه بروز می دهند اما واکنش شرکت های متوسط بنا به ترس از عقب مانده بودن است و لذا با قدم هایی لرزان و هراسان حرکت می کنند. 

شواهد به دست آمده ، این نظریه که تغییر فناوری علت اصلی سقوط شرکت هایی است که زمانی در سطح عالی بوده اند یا متوسط بودن دایمی دیگران را اثبات نمی کند. البته یک شرکت نمی تواند حرکتی آهسته داشته باشد و امیدوار باشد که به سطح عالی برسد، اما فناوری به تنهایی هرگز نمی تواند نخستین علت اصلی موفقیت یا شکست باشد.
از میان هشتاد و چهار مصاحبه انجام شده با مدیران موسسات رهسپار تعالی 80 تن از آنان اصلا به فناوری به عنوان یکی از پنج عامل مهم تحول خود اشاره ای نکردند. این نکته حتی در مورد شرکت هایی، که به پیشگام بودن در به کارگیری فناوری مشهور بوده اند نیز صدق می کند.
روش خزیدن، راه رفتن و سپس دویدن می تواند حتی در دوران تحول فناورانه سریع و بنیادین، بسیار موثر و کارآمد باشد. 

شرکت های خوب تا عالی هرگز دوران پیشرفت و تحول خود را با پیشگامی در فناوری شروع نکردند، به این دلیل که شما نمی توانید از فناوری استفاده کنید تا زمانی که نمی دانید کدام فناوری به کارتان می خورد و کدام نمی خورد؟
آیا فناوری، به طور مستقیم با مفهوم خارپشتی تان هماهنگ است؟ اگر بله، پس شما باید در استفاده از آن فناوری پیشگام باشید. اگر نه، پس بپرسید آیا شما به این فناوری اصلاً احتیاجی دارید؟
اگر بله، پس تمام چیزی که شما احتیاج دارید تعادل و توازن است. شما لزوماً به سیستم تلفن پیشرفته ی دنیا برای عالی بودن احتیاج ندارید. اگر خیر، پس فناوری در موفقیت شما بی تأثیر است و شما می توانید از آن صرف نظر کنید.
شرکت های خوب به عالی، افراد منظم با افکاری منظم دارند که از تمام فریبندگی فناوری و ترس ناشی از عقب ماندگی چشم پوشی می کنند و با آرامش و حوصله ی بسیار به کارشان می پردازند. اگرچه، زمانی که متوجه شوند کدام فناوری به کارشان مربوط است، خیلی مشتاق و خلاق از آن استفاده می کنند. فناوری بدون یک مفهوم خارپشتی واضح و بدون نظم لازم برای ماندن در سه محور، نمی تواند یک شرکت را به سطح عالی برساند.

قطعاً فناوری مهم است. شما نمی توانید حرکتی آهسته داشته باشید و با وجود این، امید به عالی شدن هم داشته باشید، اما فناوری به خودی خود سبب عالی شدن یا سقوط نمی شود. در طول تاریخ شرکت های زیادی را دیده ایم که پیشگامان فناوری بوده اند، اما به ندرت راهشان را تا انتها حفظ کردند.

فصل هشتم : چرخه رشد و چرخه نابودی!

تحولات رهسپاری به تعالی از دیدگاه ناظران بیرونی وقایع چشمگیر و تحول آمیزی هستند، اما از دیدگاه افراد درون سازمان مجموعه ای از فرآیند های موثرند که به تدریج پدید آمده اند. عدم توانایی در تشخیص تفاوت بین دستاورد های نهایی و مراحل تدریجی، ما را از درک یک روند تدریجی و موثر باز می دارد.
هر قدر هم که دستاورد های پایانی عالی و موفقیت آمیز باشند، باید به خاطر بسپاریم که تحوالت رهسپاری به تعالی هرگز در یک حرکت ناگهانی پدید نیامده اند. هرگز عملکردی مجزا، برنامه ای بزرگ، ابتکاری عالی، یک اقدام اتفاقی یا لحظه ای معجزه آسا در کار نبوده است.

تحولات  پایدار تابع یک الگوی قابل پیش بینی مبتنی بر آماده سازی و پیشرفت است. درست مثل فشار دادن یک چرخ بزرگ و سنگین که مستلزم تلاش زیادی است که فقط از جای خود تکان بخورد و نیز فشاری مداوم در یک مسیر ثابت و در مدت زمان طولانی که موجب می شود این چرخ شتاب بگیرد و در نهایت به نقطه پیشرفت برسد.

شرکت های هم تراز الگوی متفاوتی به شکل یک چرخه نابودی را دنبال کردند. آنها به جای حرکت تدریجی و سپس رسیدن به شتاب، در هر دور از این چرخ سعی کردند تا بدون مقدمه از مرحله آماده سازی بگذرند و بلافاصله به نقطه پیشرفت برسند. بعد با دستاورد های ناموفق و تغییر مسیر های فراوان از حفظ یک مسیر روشن و ثابت ناکام ماندند.

شرکت های هم تراز اغلب سعی کردند، با خرید های نادرست و عمده به پیشرفت برسند. در مقابل شرکت های رهسپار تعالی اساسا پس از رسیدن به نقطه پیشرفت با استفاده از خرید های کلان، شتاب چرخی را که از قبل گردشی سریع داشت افزایش دادند.

عوامل درونی شرکت های رهسپار تعالی اغلب از میزان اهمیت تحول خود در زمان آن آگاه نبودند. فقط پس از این تحول بود که با بررسی گذشته متوجه آن شدند. آنها برای مشخص کردن آن چه که در آن زمان انجام می دادند، هیچ اسم، نقطه عطف، نقطه شروع یا برنامه ای نداشتند.
مدیران شرکت های رهسپار تعالی، هیچ نیرویی صرف تلاش برای جلب مشارکت مردم و برانگیختن آنها یا ایجاد تغییر نکردند. بسیاری از مشکلات مربوط به تعهد، جلب مشارکت، ایجاد انگیزه و تغییر، تحت شرایط مطلوب، خود به خود برطرف می شوند. همکاری اصولا در پی نتایج و شتاب حاصل از حرکت چرخ پیدا می شود نه از راهی دیگر و فشار های کوتاه مدت بازار، مغایرتی با پیروی از این سبک ندارد. پدیده چرخه رشد در تضاد با این فشار ها نیست، در واقع راز اصلی، احاطه بر آنهاست.

یک چرخ بسیار بزرگ را تصور کنید که روی محور افقی قرار دارد. حال تصور کنید که کار شما چرخاندن این چرخ با سرعت و قدرت هرچه تمام تر روی محور باشد. شما با تلاش زیاد ابتدا چرخ را کمی به جلو و تقریباً به تدریج حرکت می دهید. به هل  دادن ادامه می دهید و تقریبا بعد از دو تا سه ساعت تلاش مداوم چرخ را یک دور کامل می چرخانید. به هل دادن ادامه می دهید و چرخ کمی سریع تر شروع به حرکت می کند و با تلاش عالی و مستمر آن را برای بار دوم می چرخانید. سه دور، چهار، پنج، شش و … چرخ سرعت می گیرد. هفت، هشت دور. . . به هل دادن ادامه می دهید نه، ده دور. . . یک جریان به حرکت در می آید. یازده، دوازده. . .
سپس، در یک نقطه به موفقیت می رسید. چرخ سریع تر و سریع تر می رود و صفحه بزرگ با روند تقریباً اجتناب ناپذیر به جلو حرکت می کند.

حال تصور کنید فردی می آید و از شما می پرسد، کدام فشار باعث شد چرخ این چنین سریع بچرخد؟
آیا نخسین فشار بود؟ دومین؟ پنجمین؟ صدمین؟ خیر، بلکه همه این فشار ها باهم جمع شدند و در یک تلاش به کار رفتند. برخی از فشار ها ممکن است از بقیه بیشتر باشند، ولی هر زور و تکان، به تنهایی مهم نیست که چقدر زیاد است.

تحولات از خوب به عالی شرکت ها یک شبه اتفاق نیفتادند. خوب به عالی از یک روند تدریجی می آید، مرحله به مرحله، عمل به عمل، تصمیم به تصمیم و نتایج خاص و پایداری به وجود می آید. روند تحول برای افراد درون سازمان کاملاً متفاوت به نظر می رسد. از بیرون، این تحولات شبیه موفقیت های ناگهانی و چشمگیر است. ولی از دورن، کاملاً متفاوت به نظر می آیند وبیشتر شبیه روند توسعه تدریجی و سازمان یافته هستند. تصور کنید یک عدد تخم مرغ در اینجا  قرار دارد. هیچ کس به آن هیچ توجهی نمی کند، تا وقتی که یک روز تخم مرغ ترک می خورد و می شکند و یک جوجه از آن بیرون می پرد. زمانی که دنیا این نیروی نهفته در تخم مرغ را نادیده می گرفت، جوجه در حال تکامل بود، رشد می کرد و به تدریج شکل می گرفت. شرکت های خوب به عالی از هیچ رویداد، عملکرد و برنامه ای ناگهانی که باعث تحول کارشان شده باشد نام نمی برند.

شرکت های خوب به عالی به یک حقیقت ساده پی بردند، قدرت بسیار زیادی در حرکت تدریجی و کسب دستاورد ها وجود دارد. افراد شایسته می خواهند به تولید مشهود و نتایج ملموس کمک کنند. آنها می خواهند نتایج مؤثر بودن حرکت چرخ را احساس کنند. وقتی افراد از خودگذشتگی مدیر سطح پنجم را می بینند، بدبینی شان را کنار می گذارند. وقتی افراد نتایج ملموس را می بینند، وقتی می توانند ببینند که چرخ سرعت می گیرد، آن لحظه زمانی است که تعداد زیادی افراد در برابر چرخ و فشار برای فشار بیش تر و اینکه در این موفقیت شریک باشند، صف می کشند.

شرکت های معمولی چرخ را به یک مسیر حرکت می دهند، سپس متوقف می کنند و مسیر را عوض می کنند و دوباره چرخ را در مسیر جدید به حرکت در می آورند، آن ها پس از سال ها حرکت به این سو و آن سو موفق نمی شوند تا

جریان منسجمی به وجود آورند و سقوط می کنند. شرکت های معمولی دائماً به دنبال برنامه های جدید هستند تا از مراحل سخت شانه خالی کنند و فوراً به پیشرفت برسند. ما به این روند می گوییم، چرخه نابودی.

فصل نهم : از رهسپاری به تعالی تا پایداری !

برای گذر از شرکتی با نتایج عالی و پایدار به شرکتی بزرگ و پایدار در سطحی نمونه، برداشت های اصلی فرآیند پایداری را به کار ببندید، ارزش ها و اهداف اصلی خود را بیابید و آنها را با خط سیر اصلی خود هم گام سازید.
هدف شرکت های عالی و پایدار صرفا درآمد زایی برای سهامداران نیست. در حقیقت در یک شرکت واقعا عالی، سودها و گردش مالی نقش خون و آب برای یک جسم سالم را دارند. درست است که این عوامل برای حیات بشر مهم و اساسی هستند اما تنهاترین بخش زندگی به شمار نمی روند.

شرکت های بزرگ و پایدار در عین حال که استراتژی های کاری و نحوه عملکرد های خود را به طور پیوسته با دنیای در حال تغییر وفق می دهند، ارزش های نهادی و هدف خود را حفظ می کنند. این همان آمیزه جادویی حفظ دیدگاه های اصلی و پیشرفت تدریجی است.
اهداف بزرگ و مخاطره آمیز منفی نتیجه اعتماد به نفس کاذب است و اهداف بزرگ و مخاطره آمیز مثبت نتیجه ادراک عمیق. در واقع درک عمیق و بی صدای این سه محور فکری را با جسارت یک هدف بزرگ و مخاطره آمیز مخلوط کنید. آمیزه های نیرومند و تقریبا جادویی به دست می آورید.

هدف این کتاب این نیست، که بگوید، ما باید این کشفیات را به آن چه که هم اکنون انجام می دهیم، بیفزاییم و از این طریق کار خود را بیشتر کنیم. هدف این است که دریابیم آن مقدار کاری که انجام می دهیم، در بهترین صورت نوعی اتلاف انرژی در بر دارد. اگر بخش اعظم کار خود را با به کارگیری این اصول انجام دهیم و سعی کنیم انجام هر کار دیگر را نادیده گرفته و یا حذف کنیم زندگی راحت تر و نتایج خیلی بهتری کسب خواهیم کرد.

با نگاهی به عقب و مطالعه شرکت های عالی و پایدار، درمی یابیم که شرکت های عالی و پایدار، در حقیقت، روند رشد تدریجی تا پیشرفت را پیش می برند. آن ها به دنبال نوعی ارزش هستند و یک باوری که نشان می دهد سود مادی تنها هدف اصلی یک شرکت نیست.
 هدف شرکت های خوب به عالی و پایدار فقط سودرسانی به سهامدارن نیست، در حقیقت، در یک شرکت عالی، سود ها و نقدینگی ها مانند خون و آب برای جسم سالم است. این عوامل کاملاً برای زندگی ضروری و حیاتی هستند، اما تنها مسئله اصلی زندگی نیستند. آنها در حالی که برنامه های کاری و عملکردشان را به طور پیوسته با دنیای در حال تغییر وفق می دهند، ارزش های محض و هدف خود را حفظ می کنند.

سعی کنید سازمانی ایجاد کنید که برپایه ارزش های اصلی باشد، نه تکیه بر فرد و محصول، سپس ارزش ها و اهدافتان را به عنوان اصولی برای پیشبرد تصمیمات به سراسر سازمان القاء کنید.  سازمانی که نسل های بعد مدیران هم به آن ارزش متعهد باشند و خود را با آن وفق دهند.

در عین حفظ ارزش ها، تغییر، اصلاح، نوآوری را فراموش نکنید. برنامه ها و عملکرد را تغییر دهید، اما ارزش ها و اهداف خود را نگه دارید. اهداف مخاطره آمیز، بزرگ و جسورانه داشته باشید. هدفی دلهره آور و بزرگ که به بالا رفتن از یک کوه بلند می ماند. تلاش افراد و ایجاد روحیه گروهی سبب می شود، به خط پایان که دستیابی به هدف است برسید.

اما سوال مهم این است، تفاوت بین یک هدف بزرگ مخاطره آمیز بد و یک هدف بزرگ و مخاطره آمیز خوب چیست؟
اهداف بزرگ مخاطره آمیز بد از اعتماد به نفس کاذب می آیند و اهداف بزرگ مخاطره آمیز خوب نتیجه ادراکات هستند. در واقع، زمانی که شما درک کامل این سه محور را با جسارت یک هدف بزرگ ترکیب می کنید. به یک ترکیب جادویی قوی می رسید.

ایجاد یک چیز عالی سخت تر از ایجاد یک چیز خوب نیست. ممکن است از لحاظ آماری، عالی شدن کم تر دیده شده باشد، ولی لازم نیست زجر بیشتری از معمولی بودن برای عالی شدن بکشیم. نکته درک این مسئله است که، بیش ترین کارهایی که ما در حال انجام آن هستیم در واقع یک اتلاف انرژی است. چنانچه ما اکثریت دقت کاری مان را حول این اصول به کار ببندیم و از کارهای دیگر چشم بپوشیم و از آنها دست بکشیم، زندگی خودمان آسان تر خواهد بود و به نتایج فوق العاده بهتری خواهیم رسید. تغییر از خوب به عالی انرژی بر است. ولی حرکت در مسیر عالی شدن و پیشرفت انرژی بیشتری بازمی گرداند و در سطح متوسط باقی ماندن یک جریان کسل کننده است و انرژی بیش تری می گیرد. اگر شما کاری انجام می دهید که به آن خیلی توجه و دقت می کنید و به هدفش عمیقاً باور دارید، پس تصور اینکه نخواهید آن را عالی کنید غیرممکن است. 

لطفا برای جلوگیری از قطع درختان، به جز موارد بسیار ضروری، ازچاپ روی کاغذ، خودداری فرمایید.